Ledelse på RIVAL

Ledelse på RIVAL

Hos RIVAL kommer et ordentligt menneskesyn før hensynet til bundlinjen, udtrykker direktøren og formanden samstemmende. ”Det betyder i praksis, at vi praktiserer medbestemmelse og frihed med ansvar. Vi tror på, at RIVAL samlet set er bedre stillet med ”en bunke 95 % indsatser”, frem for at ledelsen skal ind over alt og forsøge at gøre det 5 % bedre.”

Henrik Holvad:
”Vi har gennem mange år erfaret, at det giver de bedste resultater, både internt og eksternt, at inddrage ledergruppen og medarbejderne. Så vi praktiserer: ”Vi har den her problemstilling, hvordan tror I bedst på, vi kan løse den?” fremfor: ”Kom og se, hvad vi har fundet ud af, du skal gøre!”

Bo Schöler:
”Uddelegering af ledelse og ansvar, coaching af ledergruppen og tæt samarbejde med bestyrelsens ”libero” er noget af det, som hjælper os med at komme fra ord til handling. Og ja, vi har Esben som vores ”libero”. Med sin uddannelse som civilingeniør, høje grad af nytænkning og store tekniske viden i kombination med en stor interesse for at berige andre er han en eminent bannerfører ved nye tiltag, fordi han samti­dig også nyder stor respekt hos sine kolleger.”

Henrik Holvad:
”Vi har i dag ligeledes stor succes med coaching af vores ledergruppe, så de også bliver bedre til – og føler det legalt – at tage et break, at sætte sig 10 minutter med benene oppe og tænke på de mere overordnede linjer. Dermed får de overskud og overblik til også at uddelegere opgaver til deres medarbejdere.”

Bo Schöler:
”Vi må dog også erkende, at vores ledelsesmodel kom under pres under krisen. Her var det svært at udleve sine idealer. Henrik følte behov for selv at gå foran ved at arbejde fra tidlig morgen til sen aften og være inde over alle opgaver. Det havde så den konsekvens, at der ikke var det samme overskud til at arbejde med den mere overordnede udvikling af RIVAL, hvilket jo i bund og grund er det, som sikrer overlevelse. Det har vi lært meget af og føler os nu bedre rustet til eventuelle kommende kriser.”